74. Reformatio in pejus

Existen tres temas que se pueden considerar como críticos para la implementación acertada del nuevo sistema de gestión judicial, como son: la confiabilidad del Consejo de Gobierno Judicial, el equilibrio de poderes entre los órganos de dirección y la descentralización judicial. Respecto del primer punto, debe fortalecerse el recién creado Consejo de Gobierno Judicial, que sin haberse conformado ya ha sido objeto de fuertes críticas de los mismos expertos que abogaron por la eliminación del Consejo Superior de la Judicatura y que avizoran como un mal mayor el nuevo órgano de gobierno. Es así como se ha criticado el bajo perfil de los candidatos para ser miembros permanentes y del riesgo de “clientelizar” la Justicia con la elección de los representantes de los servidores judiciales. Para corregir estos defectos, debe exigirse que los miembros permanentes cumplan con requisitos equivalentes a los que se requieren para ser elegido como magistrado de una de las altas Cortes: experiencia específica, tiempo de servicio y formación de alto nivel. Un segundo aspecto consiste en garantizar un adecuado equilibrio entre los órganos de dirección que permita una eficaz administración de la Rama Judicial. El principal temor de los servidores judiciales y también de muchos analistas es el poder que tiene el Gerente, quien tendrá el control de 30.000 personas y un presupuesto cercano a los tres billones de pesos. Se podrá decir que el Gerente es un simple ejecutor de las medidas que adopte el Consejo de Gobierno, pero claramente no es cierto. El Consejo se reúne una vez al mes y debe ocuparse de las políticas generales, según se insistió en el debate del Acto Legislativo, por lo que muchas decisiones que en realidad no son de simple administración, estarían en las manos del Gerente nacional. Por lo tanto, para establecer límites a este súper funcionario deben quedar excluidos del gerenciamiento, procesos misionales como el reordenamiento judicial, la administración de la carrera y la formación judicial, Aun cuando esta última está en manos de la Escuela Judicial, el reordenamiento judicial y la administración de la carrera no tienen un tratamiento claro en la reforma. Respecto al reordenamiento territorial, el proyecto es confuso. Se trataba de una función que expresamente estaba asignada al Consejo Superior de la Judicatura (LEAJ, art. 85, num. 5) y que comprende las de crear, ubicar, redistribuir, fusionar, trasladar, transformar y suprimir despachos judiciales. Infortunadamente, el proyecto no la asigna en estos términos a un órgano específico, aun cuando en el artículo 40 prevé que el traslado y la transformación de despachos debe autorizarla el Consejo de Gobierno y, en ese orden, las demás alternativas deberían ser competencia del mismo órgano. En cuanto a la administración de carrera, que consiste en lo relativo al ingreso, permanencia y retiro de los servidores judiciales, está atribuida al Gerente de la rama, según el artículo 47 del proyecto de ley, pero el artículo 57 establece como funciones de la Comisión de Carrera Judicial, actuar como segunda instancia de los actos sobre concursos, decisiones sobre carrera judicial y calificación de los servidores. Se observa, entonces, que el proceso de administración de carrera debe estar en la Comisión de Carrera Judicial, órgano creado en el Acto Legislativo No.2 de 2015 y que es la instancia superior, sin perjuicio del apoyo de la Gerencia en la realización de los concursos, el suministro de la información atinente al proceso, incluso, como primera instancia de algunos asuntos, a menos que se considere la creación de comisiones territoriales. En efecto, con la desaparición de las salas administrativas de los Consejo Seccionales de la Judicatura, es necesario conformar instancias a nivel territorial que permitan articular las necesidades reales con la visión central. Es así como la creación de las comisiones de carrera a nivel de Distrito Judicial permitiría que los procesos misionales de reordenamiento judicial y de administración de la carrera se organizaran desde la misma base, con una identificación clara de las condiciones en que deben operar los despacho judiciales, entre otras, pero especialmente, de las normas que deben aplicar. Sin embargo, la reforma pretende responsabilizar de esa tarea a los Gerentes regionales, que no necesariamente son expertos en los procedimientos judiciales, más aún si, como se espera, no son abogados y a quienes se les han asignado ya demasiadas funciones por cumplir, como el manejo de personal, pago de nómina, contratación, suministro de recursos e infraestructura, planeación presupuestal, además de muchas otras de índole administrativo que se requieren para el funcionamiento de los despachos, como notificaciones, correspondencia, archivo, seguridad, transporte y muchas más. Finalmente, en contravía de la descentralización, también se pretende que las gerencias regionales atiendan varios departamentos. La propuesta de regionalización varias veces se ha presentado, principalmente orientada a los consejos seccionales, pero no ha prosperado por la razón elemental: algunos departamentos quedarían huérfanos y sus necesidades desatendidas. No se trata de una simple presunción. Actualmente existen vairas Direcciones regionales y el balance para los Distritos más débiles es negativo. Sus necesidades se supeditan a las de sus hermanos mayores y situaciones cotidianas, no pueden resolverse inmediatamente, afectando la administración de Justicia. Por lo tanto, para atender adecuadamente las necesidades de la Rama Judicial debe garantizarse la existencia de Gerencias departamentales o por distrito judicial. Se trata de una condición a penas obvia si se quiere propender por la modernización de la Justicia, más aún, ahora que desaparecieron los consejos seccionales y que muchas de sus funciones pasarían a estas gerencias.